作者 徐佳

希臘神話人物西西弗斯,觸犯諸神,被罰日日將一塊巨石從山腳推上山頂。巨石過重,每每未到山頂即滾落,前功盡棄。這是神罰:無限重復地去做一件徒勞的事,在可能失敗的危機與焦慮中掙扎。

這一古老的西方故事,被哈佛商學院教授小約瑟夫·巴達拉克在《偉大的掙扎:不確定時代的責任型領導力》中重新解構——西西弗斯繃緊每一塊肌肉,去一點點地向前挪動一塊巨石,讓人想起純粹意志的重要性。在充滿不確定甚至冷酷無情的世界中,為了追尋有價值的目標,一步一個沉重腳印的決心與勇氣,需要永無止境的努力。

小約瑟夫·巴達拉克將西弗弗斯在推石登頂過程中,面對不確定性、風險、疑問以及幾乎無法避免的挫敗和障礙時,艱辛、持久和野心勃勃地實現(xiàn)自我戰(zhàn)勝,形容為“偉大的掙扎”。并在商業(yè)語境下,給了它另一種說法,責任型領導力。在這個強大、老練、重組并且殘酷的市場下,擁抱挑戰(zhàn)中的產(chǎn)生的畏懼與掙扎,一次又一次產(chǎn)品設計和服務過程中,穩(wěn)步又堅定地執(zhí)行嚴苛的企業(yè)發(fā)展標準。

在中國企業(yè)海爾身上,“偉大的掙扎”有著一個更為中式的描述:自以為非。海爾偏愛“做難而正確的事”,在成功之時自我否定,不斷自我顛覆,一路堅韌重塑。在海爾的語境中,上山之路越擴越多,成網(wǎng),成勢,成生態(tài)。

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰總結海爾發(fā)展的過程中經(jīng)常被問到的幾個問題。

        為什么海爾總是在選擇艱難的路?

        為什么海爾總是提出一些超越當下的理念,做一些當下難以被看明白的事?

        為什么海爾在面對質疑時,即便形單影只,也能夠堅定地走下去?

海爾用四十年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新給出了答案:40年風雨兼程,40年永恒追求。

世界的海爾:“砸”出來的“中國創(chuàng)造”

在青島舉辦的“海爾集團創(chuàng)業(yè)40周年紀念會暨未來十年發(fā)展戰(zhàn)略研討會”上,海爾創(chuàng)始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏將1984年12月26日的“海爾創(chuàng)業(yè)紀念日”定義為海爾的第一個轉折點:瀕臨倒閉的小工廠崛起重生,創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神植入海爾的基因。

“其實,每天都有大量的企業(yè)在崛起,但很多都無疾而終,主要原因在于沒有植入創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的基因”,比起重生,張瑞敏更強調“不斷”地重生:“真正的崛起是不斷地崛起。如果沒有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的的精神,就不可能不斷地崛起重生”。

海爾創(chuàng)業(yè)之時,“中國制造”正熱勢起步,國內的家電市場供不應求,“躺著就能賺錢”。在輕易的成功面前,海爾卻選擇砸掉有瑕疵的冰箱,一錘一錘地砸醒海爾人的質量意識,這是海爾的第一次“自以為非”。也讓海爾獲得中國冰箱行業(yè)的第一枚質量金牌——“國家優(yōu)質產(chǎn)品金獎”。

然而海爾很快即又一次選擇向著困難之路自我顛覆,再度啟程“重生”創(chuàng)業(yè)。

在改革開放不久的時期,中國制造的標準尚未形成,國門之內無名牌。海爾決定走出國門,堅持以創(chuàng)牌不貼牌的理念融入世界。在上個世紀九十年代初,中國家電企業(yè)走出去大多選擇了貼牌代工的方式,這是一種相對快的方式,只要解決好質量、成本、交貨期的問題,有機會在短時間內實現(xiàn)盈利。而海爾選擇了在全球創(chuàng)牌這條投入大、風險高、回報周期長的難而正確的路。

先進入發(fā)達國家,再進入發(fā)展中國家。“與強大的對手‘下棋’,與最先進的技術硬碰硬,才能知道什么是‘最好’,才能吸納和匯聚最強的智慧和力量,獲得參加世界一流賽事的資格”周云杰形容,“海爾人立志不做小池塘里的大魚,要做大海中的弄潮兒”。

為滿足全球用戶的差異化需求,海爾堅持本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”原則,精準對接當?shù)厥袌鲂枨?以更貼近消費者的產(chǎn)品和服務贏得市場認可。投入、創(chuàng)牌、盈利,堅韌地反復——往往一個國家剛剛盈利,就馬不停蹄轉投另一個國家。

如今,世界的海爾,既是海爾創(chuàng)業(yè)之初的夢想,也是海爾創(chuàng)業(yè)40年呈交的成績單。

創(chuàng)立至今,海爾成長為全球知名的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè),全球營業(yè)收入復合增長率達到34%,累計創(chuàng)造利潤2986億元,2024年海爾全球營業(yè)收入預計將突破4000億元。目前,海爾品牌家電已進入全球200多個國家和地區(qū),海爾已連續(xù)15年蟬聯(lián)全球大型家用電器第一品牌,品牌份額是第二名的1.57倍。在海外市場見到的中國品牌家電中,每10臺中有6臺是海爾品牌。

不僅如此,海爾在全球建立了快速滿足用戶需求和體驗迭代的世界級工廠。從“融入世界”轉向“全球賦能”,累積主導和參與制定109項國際標準,是中國家電行業(yè)參與國際標準制定以及擁有國際標準專家數(shù)量最多的企業(yè)。與此同時。累計建成9座“燈塔工廠”和1座“可持續(xù)燈塔工廠”,全球4大洲、20個國家建立了35個工業(yè)園,163個制造中心,10大研發(fā)中心以及2萬個銷售網(wǎng)點。

曾經(jīng)那個急于與高手對弈的海爾,現(xiàn)在正在世界版圖中為中國企業(yè)出海探索可借鑒范式,也為全球商業(yè)發(fā)展貢獻更多“中國智慧”與“中國方案”。

薪火相傳:人的價值最大化

海爾成立之年也被稱為“中國現(xiàn)代公司元年”,與中國現(xiàn)代企業(yè)一起,度過了高速發(fā)展的四十年。現(xiàn)代中國經(jīng)歷的這種短時間、高密度的技術變革,在中國歷史上、世界歷史上皆是從來沒有發(fā)生的。而新的一輪技術革命已然發(fā)生,全體成員都正處于新周期早期巨變帶來的不確定之中。

對比已在商業(yè)市場千錘百煉的西方“百年企業(yè)”,中國企業(yè)應對長周期挑戰(zhàn)的經(jīng)驗并不豐富。并且,對于成長于早期的中國成熟企業(yè)來說,甚至還需經(jīng)歷企業(yè)精神的更替與延續(xù),這往往是企業(yè)生命周期中面臨的重大挑戰(zhàn)。

描述“海爾四十年講了一個什么故事”的吳曉波,特意提及了如此大體量的海爾完成交接的過程竟然“如此平滑”。2021年11月,執(zhí)掌海爾37年的創(chuàng)始人張瑞敏退休,由周云杰接過帥印。而這樣一次重要的交接,政府部門、合作伙伴甚至海爾內部的員工,都未能感應到任何波瀾——應驗了德魯克之語,一個偉大的企業(yè),沒有激動人心的事情發(fā)生。

或許對于海爾來說,這其中的原因在于,企業(yè)的精神之魂從未改變。周云杰認為,海爾不僅是一個企業(yè),一個品牌,更是一種薪火相傳的創(chuàng)業(yè)精神和一個生生不息的生態(tài)。

“如果海爾的創(chuàng)業(yè)元勛們沒有共同奮斗的目標,就不可能在40年風風雨雨中走過來”,張瑞敏總結海爾創(chuàng)業(yè)40年如何將進化思路轉化為全員共識:“答案就是,40年風雨兼程,40年永恒追求。如果,共同的奮斗目標是我們過去40年的共同追求,今后,仍是我們永恒的追求”。

這種共同意識的本質,是海爾自創(chuàng)業(yè)之初即堅守的,人的價值最大化。

當年,海爾“砸冰箱”,為的是將人的價值最大化,要從以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)模式,轉向以用戶為中心的發(fā)展模式。

堅持自主創(chuàng)牌,憑借的也是“人的價值最大化”。一方面下笨功夫研究海外用戶的需求,“用戶想要什么,我們就生產(chǎn)什么”。無論是歐洲針對用戶普遍身高推出的2米高“高個冰箱”,還是在尼日利亞針對供電不穩(wěn)的環(huán)境推出“停電 100 小時不化凍”的冷柜,都是海爾在“人”上下的功夫。也是海爾在海外扎穩(wěn)腳跟的秘訣。

而2005年推行“人單合一”制度,更是在“人的價值最大化”這一共識基礎上,海爾做出的又一次“自以為非”的選擇。這一顛覆商業(yè)延續(xù)150年正統(tǒng)科層管理制度的大膽變革,正發(fā)生在海爾距離當時《財富》500強只有一步之遙的時候,牽一發(fā)動全身。

海爾卻一把掀翻了傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的牌桌。

為什么?因為傳統(tǒng)商業(yè)模式下,大企業(yè)病難以避免,如果不轉變商業(yè)模式,企業(yè)就會離用戶越來越遠。而海爾確定的思路是,一定要創(chuàng)造一個新的根植于創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)基因的商業(yè)模式,讓傳統(tǒng)企業(yè)向商業(yè)生態(tài)蛻變。

人單合一,從字面上看,“人”是指每個員工,“單”是指每個用戶的需求,“合一”指每個員工與每個用戶的需求之間的合一。每個員工都應直接面對用戶,創(chuàng)造用戶價值,并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。

這是一個以釋放人的主動性為目的的機制,被海爾人形容為“永恒的活火”。古希臘哲學家赫拉克利特提出萬物的本源是火,火不但自己運動,還能驅動萬物運動,可以自我定型、自我驅動。

海爾集團每年拿出利潤的20%投入創(chuàng)客激勵平臺,激勵創(chuàng)客合伙人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。決策權、人事權、財務權,三大組織重要權利回歸于小微創(chuàng)客,共創(chuàng)、共治、共享。人人都是的CEO,每一個員工都有機會成為創(chuàng)客合伙人,擁有勞動所得、資本利得和超利分成的機會。

這些涌動著自主創(chuàng)業(yè)意志的個人,不再是崗位的附屬,轉成為“自主人”。在海爾激勵創(chuàng)業(yè)的平臺機制孵化下形成“自組織”,圍繞“以用戶為中心”,通過創(chuàng)造用戶價值實現(xiàn)自我價值。

時至今日,每一項海爾的創(chuàng)新成就都離不開初始時一個“個人”的自主意識,都有屬于個人的名字。比如,張瑜從一臺冰箱開始,圍繞用戶飲食方案迭代出智慧健康的食聯(lián)生態(tài)。比如孫傳濱從一臺洗衣機開始,圍繞衣物洗護打造出物聯(lián)網(wǎng)洗護生態(tài)平臺。

這一個個體成就,也演化成為海爾進化迭代的新引擎。生物醫(yī)療劉占杰博士,從一臺低溫冰箱創(chuàng)新出了血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)等生態(tài),不僅做成了青島市第一家科創(chuàng)板上市企業(yè),也讓海爾因此有基礎并購上海萊士,正式進入生物制藥領域。

目前,海爾創(chuàng)客合伙人已經(jīng)超過1.5萬人。并且,海爾的創(chuàng)業(yè)平臺還向全球的創(chuàng)業(yè)者開放,匯聚了106萬個創(chuàng)業(yè)者,3.5萬家創(chuàng)投機構,6萬多個投資人,200多個高?？蒲袡C構,以及數(shù)萬家服務機構。

最為神奇的是,由于始終秉持著“以人為最大價值”的共同意識,如此龐大而充滿自主性的機制架構,仍能散發(fā)出統(tǒng)一的“海爾”氣質:一切以用戶為中心,行動始終充滿著“人”性。

這是一種強大的文化覆蓋能力。連海爾在海外創(chuàng)牌發(fā)展過程中,先后并購的日本三洋白電、新西蘭斐雪派克、美國通用家電等世界知名品牌,也能在完全不同的區(qū)域文化、企業(yè)管理制度之下,以“人單合一”的模式形成共識。

擁抱不確定:預測未來不如創(chuàng)造未來

上個世紀80年代,在研究曾經(jīng)相對弱小的日本企業(yè)如何在20年間迅速發(fā)展打敗原本強大得多的西方企業(yè)時,管理大師加里·哈默爾與普拉哈拉德發(fā)現(xiàn),當西方企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)有資源/能力制定戰(zhàn)略時,日本企業(yè)卻在組織的各個層次上,以一種超過現(xiàn)有現(xiàn)有資源/能力的雄心,根據(jù)在全球競爭中獲勝的要求來制定戰(zhàn)略。

加里·哈默爾與普拉哈拉德將這種雄心勃勃的夢想,定義為戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)勝遠比自身強大對手,需要的不僅是“戰(zhàn)略”, 更是一種帶有“癡迷”氣質的精神與勇氣。

領導者必須無所畏懼。這種勇氣并非血氣之勇,而是如西弗弗斯般面對未知艱險仍堅持行進的全力以赴。當今烏卡時代,經(jīng)濟學者也在提及,戰(zhàn)略意圖更應該是一個國家堅定地走上發(fā)展的道路并在全社會形成發(fā)展的精神以及意識形態(tài)。

而戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn),需要每一個身處其中之人都有實現(xiàn)“雄心”的信念。時代正在呼喚,每一個人都要成為不懼未知的“領導者”。

領導者并非管理者。去年,加里·哈默爾發(fā)表題為《動蕩時代的領導力》的演講時提到,許多年來,他發(fā)現(xiàn)很多領導者患有“雄心缺陷”,他們在踐行前人做過的事,無法像“真正的領導者”一樣,去做真正的創(chuàng)新。過去一個世紀以來,數(shù)以百計的商學院成立起來,旨在將聰明、有抱負的學生培養(yǎng)成有能力的管理者。培養(yǎng)的重點是管理能力,卻非領導能力。

然而加里·哈默爾特意提及對海爾“人單合一”模式的肯定,因為其“讓成千上萬的人都有了成為真正領導者的機會?！?/span>

“海爾未來40年能否像過去40年一樣激動人心,更要依賴于每一個海爾人和生態(tài)方的領導力”,這是加里·哈默爾對海爾的未來種下的定語:“只有延續(xù)這種非凡的領導力才能讓企業(yè)生生不息”。

海爾所做的,是將“真正的領導力”的創(chuàng)新基因,進一步擴展開去,更加放大“人的價值最大化”,打破“企業(yè)”的組織邊界,在生態(tài)無限延展。

“沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)”,對于環(huán)境格局高度關注的海爾,在進入物聯(lián)網(wǎng)時代后,提出“生態(tài)品牌戰(zhàn)略”——以創(chuàng)造不斷迭代的用戶體驗為出發(fā)點,激活員工活力與用戶零距離持續(xù)交互,聯(lián)合更多優(yōu)質的生態(tài)方共創(chuàng)共享,促進社會經(jīng)濟可持續(xù)、高質量發(fā)展,惠及大眾實現(xiàn)美好生活。

在以大模型技術為基礎的生成式AI橫空出世為標志的“人工智能時代”到來之后,海爾也將“人單合一”從1.0進化到2.0,即從“零距離”進化為“零邊界”。

2.0版本“人單合一”分為五個維度:在進化方向上,追求體驗的零邊界,從產(chǎn)品體驗加速向場景體驗進化,創(chuàng)造終身用戶;在進化條件上,追求生態(tài)的零邊界,繼顛覆“科層制企業(yè)”之后顛覆“科層制行業(yè)”,構建開放、無邊界的生態(tài)體系;在進化目的上,打碎“零和博弈”,共創(chuàng)價值、共享價值,讓生態(tài)攸關方各方都受益;在進化引擎上,對“人的價值最大化”進行生態(tài)升維,讓每個生態(tài)方都能實現(xiàn)自身的價值和尊嚴;在進化驗證上,誘發(fā)“蝴蝶效應”,通過創(chuàng)造新物種實現(xiàn)指數(shù)級增長。

從產(chǎn)品到場景,從企業(yè)到生態(tài),從博弈到共享,海爾的這一次“自以為非”,幾近拆掉了“企業(yè)”所有的圍墻。

智慧住居、大健康、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),是海爾依托實體經(jīng)濟,以“成為全球領先的生態(tài)經(jīng)濟引領者”的新的方向;也是海爾圍繞“人”的價值,對未來社會進行的跨越時代的想象。

        超越產(chǎn)業(yè)鏈接,建立最大的智慧生態(tài)。通過建立智能交互引擎,一端與用戶零距離,一端與生態(tài)方零邊界,協(xié)同各方“為用戶創(chuàng)新”,引領物聯(lián)網(wǎng)時代“我經(jīng)濟”。

        邁向工業(yè)AI,打造智能交互產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。通過打造智能交互新引擎,將所有的資源、權限與能力都放在一張巨大的、開放的、聯(lián)合的工業(yè)設施聯(lián)合體中,讓聯(lián)合起來的工業(yè)基礎設施成為社會共享資源。

         布局生命科學、臨床醫(yī)學和生物科技,構建大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)。從關注生活到關愛生命,為人們在不同生命階段創(chuàng)造“有溫度”的生命健康場景服務。

不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域。而海爾的野心與雄心,是他們正在試圖一場通過一場巨大規(guī)模的資源再整合的社會創(chuàng)新革命,激發(fā)一場獨屬于中國創(chuàng)新故事的“蝴蝶效應”。

在這個充滿不確定的時代,人人言及“冬天”的到來。清華大學全球產(chǎn)業(yè)研究院首席專家、北京大學教授何志毅在對上百家全球百年領軍企業(yè)的數(shù)據(jù)及歷史進行解讀后,得出結論,建立歷史悠久、大規(guī)模、高效益的產(chǎn)業(yè)領軍企業(yè)是完全可能的:“對于百年企業(yè)而言,所謂桑海桑田的變化點,都是企業(yè)發(fā)展過程的必經(jīng)階段,就像四季更替一樣正常。冬天總會到來,總要度過冬天,在冬天干冬天該干的事,冬天孕育著下一個春天。”

創(chuàng)業(yè)四十年,年營業(yè)收入從348萬到4000億,年利潤從-147萬到300億,資產(chǎn)從資不抵債到總資產(chǎn)4700多億,累計納稅2233億,平均每年納稅約55億元。海爾每一次“自以為非”式的重塑,也在身體力行地驗證著偉大的企業(yè)對于“當下”與“未來”,有著更為“不惑”的踐行力。

海爾的答案是:預測未來,不如創(chuàng)造未來。