施耐德電氣中國(guó)區(qū)總裁朱海

       如今，置身全球電氣設(shè)備市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)、調(diào)整的轉(zhuǎn)型時(shí)期，施耐德電氣這個(gè)低調(diào)的“進(jìn)取者”也開始重新思考企業(yè)的未來增長(zhǎng)點(diǎn)——中國(guó)市場(chǎng)，成為其選擇的結(jié)果，也是選擇的起點(diǎn)。

       “一次有趣的經(jīng)歷”

       不久前，朱海剛剛當(dāng)選中國(guó)電器工業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，成為該協(xié)會(huì)惟一一家來自外資企業(yè)的協(xié)會(huì)高管。因?yàn)樯矸萏厥?，?jù)說這一任命經(jīng)過了民政部及協(xié)會(huì)主管單位的層層審核。接受任命時(shí)，主席臺(tái)上的原中國(guó)機(jī)械工業(yè)部副部長(zhǎng)、中國(guó)電器工業(yè)協(xié)會(huì)終身榮譽(yù)會(huì)長(zhǎng)陸燕蓀笑著調(diào)侃：“朱海，你拿的還是中國(guó)護(hù)照吧？！”

      臺(tái)下的朱海笑的有些無奈。這位1996年便加入施耐德電氣，先后歷任莫迪康品牌中國(guó)首席代表、自動(dòng)化銷售總監(jiān)、低壓產(chǎn)品市場(chǎng)總監(jiān)、全球OEM高級(jí)副總裁等職務(wù)的外企高管，在聚光燈下還是有些不太習(xí)慣，會(huì)議結(jié)束后匆匆離席。

       “如果有機(jī)會(huì)一定要采訪朱海，施耐德電氣與德力西的合資案是業(yè)界少有的外資合資的成功案例，更難得的是朱海通過對(duì)合資公司的一系列改革，幫助一家民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代管理升級(jí)，這樣的案例值得思考和總結(jié)。”陸燕蓀在會(huì)議后這樣叮囑記者。

       那次會(huì)議是記者第一次與朱海近距離接觸。“在德力西合資案之前，我拒絕跟任何媒體打交道，在網(wǎng)上也找不到關(guān)于我任何的資料。也是在那之后，為了更好的解釋那場(chǎng)合資項(xiàng)目的初衷，我才開始陸續(xù)接觸媒體。”朱海向記者解釋。如果說，一名成功的職業(yè)經(jīng)理人都有其成名之作，或許施耐德電氣與溫州民企德力西之間的合資項(xiàng)目，便是朱海留給業(yè)界的那一抹亮色。

        2006年12月17日，施耐德電氣與民企德力西簽訂框架協(xié)議，雙方以1:1的方式設(shè)立德力西電氣有限公司(以下簡(jiǎn)稱“德力西電氣”)。根據(jù)雙方協(xié)議，新公司中董事會(huì)席位將按照“一半對(duì)一半”分配，董事長(zhǎng)位置由中方擔(dān)任。與此同時(shí)，德力西集團(tuán)將所有的營(yíng)銷公司納入到合資公司德力西電氣統(tǒng)一管理，朱海作為外資代表出任合資公司總經(jīng)理。

       多年來，由于上下游配套企業(yè)眾多、分工協(xié)作方式明確，溫州柳市低壓電器以低成本擴(kuò)張著稱，而溫商的織網(wǎng)式經(jīng)銷能力更是獨(dú)步天下。加之以往施耐德電氣在全球低壓電氣領(lǐng)域注重中、高端市場(chǎng)，德力西則側(cè)重實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)，專注于低壓電氣的中、低端市場(chǎng)。雙方在戰(zhàn)略定位上的差異性互補(bǔ)讓朱海在一開始便看好這場(chǎng)合資的前景。

        一個(gè)是典型的溫州家族式民企，一個(gè)是法國(guó)知名的跨國(guó)電氣巨頭，雙方各占50%的股份，這樣的合作史無前例，亦極易危機(jī)四伏。不出預(yù)料，合資方案一落錘兒，朱海陸續(xù)聽到了各方對(duì)于這場(chǎng)合資的不同聲音，其中更多的是質(zhì)疑。

       但更讓合作雙方始料未及的還有這場(chǎng)合資案所引發(fā)的輿論風(fēng)波。 

       彼時(shí)，國(guó)內(nèi)眾多專家學(xué)者、企業(yè)界人士對(duì)于我國(guó)最初踐行的“以市場(chǎng)換技術(shù)”戰(zhàn)略有了更深一層的反思，部分外企以占據(jù)市場(chǎng)份額為目的的“斬首”式的并購(gòu)案例，更讓國(guó)人備感警惕。而恰在此時(shí)，施耐德電氣與德力西的合資案則無疑觸動(dòng)了業(yè)界對(duì)“民族工業(yè)被蠶食”的敏感神經(jīng)，這種擔(dān)憂在某種程度上甚至超越了商業(yè)價(jià)值本身的邏輯與界限。

      期間，某本土品牌更在該合資方案一公布，便提醒有關(guān)部門“一定要看清楚，跨國(guó)公司跑到這個(gè)鄉(xiāng)下地方來干什么？它的目的就是壟斷，在低壓電器領(lǐng)域高、中、低端通吃！”

      這是否又是一場(chǎng)外資品牌精心布局的“斬首行動(dòng)”？那個(gè)時(shí)候，媒體和輿論都呈現(xiàn)一邊倒的狀態(tài)，對(duì)于施耐德電氣的報(bào)道更多的集中于“這家公司如何通過收購(gòu)控制一家中國(guó)企業(yè)”。

       再次談及這個(gè)敏感話題時(shí)，朱海的言語(yǔ)中還是有著些許的無奈。“當(dāng)時(shí)，有人說施耐德電氣就是要把整個(gè)溫州的電氣工業(yè)瓦解掉，但事實(shí)上我們是帶著六個(gè)滿意去溫州的。”

       “第一是政府要滿意，合資公司從第一天開始，實(shí)現(xiàn)100%交增值稅，沒有第二本賬；第二是供應(yīng)商滿意，德力西電氣在此期間共培訓(xùn)了200個(gè)供應(yīng)商，使其通過規(guī)范化管理與信用控制等手段，成為國(guó)際化供應(yīng)商；第三是員工滿意，合資公司為員工提供五險(xiǎn)一金、職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)能力來定崗定編，一批優(yōu)秀的人才因此得到重用；第四是股東滿意，改革后透明、規(guī)范的企業(yè)管理制度讓股東備感信任；第五是客戶滿意；第六則是讓代理商滿意。”朱海說，合作伊始，正是本著對(duì)這六方利益的平衡，對(duì)德力西電氣改革進(jìn)程才得以順利進(jìn)行。

       “很多時(shí)候，為什么企業(yè)改革會(huì)失敗？其中最重要的原因在于，當(dāng)中期深層次的改革不能立竿見影的取得效果時(shí)，往往就有人開始懷疑，甚至是否定。而這場(chǎng)合資能否成功的關(guān)鍵也在于如何讓合作伙伴理解、信任，到最后的支持，一起克服困難。”

       其實(shí)，很多對(duì)于這場(chǎng)合資成敗的擔(dān)憂并不是杞人憂天。在溫州，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的低端、分散、弱小是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，像眾多溫州民營(yíng)企業(yè)一樣，德力西也在低壓電氣設(shè)備市場(chǎng)“井噴”的過程中經(jīng)歷了粗放式的“野蠻增長(zhǎng)”。而這種增長(zhǎng)模式隨著公司規(guī)模的壯大、業(yè)務(wù)及供應(yīng)鏈的不斷拓展，逐漸暴露出其弊端，如財(cái)務(wù)、管理落后，股權(quán)結(jié)構(gòu)不規(guī)范等問題。

       在這種情況下，如何根據(jù)一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的要求，重構(gòu)合資公司的組織架構(gòu)、完善管理體系及人才體系，這是擺在“空降兵”朱海面前的關(guān)鍵問題。

       眼前的朱海，外表很和氣，談話間總是帶著淺淺的笑，但在他的身上卻又有一份不能被忽視的霸氣，而這也在后來合資公司的改革中體現(xiàn)得淋漓盡致。

        針對(duì)合資公司存在的管理漏洞，“新官”朱海果斷施以重拳，甚至有些苛刻。“德力西大大小小有一百多個(gè)股東，每一個(gè)人都有自己的企業(yè)，或者本人跟這個(gè)企業(yè)有關(guān)系。”朱海的“第一刀”便落在了組織機(jī)構(gòu)的重新梳理，在人員錄用方面，合資公司組織構(gòu)架將每個(gè)崗位設(shè)計(jì)為一個(gè)“筐”，請(qǐng)公司所有人員自選其“筐”，原有公司崗位一律作廢，找不到適合自己的“筐’就意味著自動(dòng)下崗。

       在整合供應(yīng)商資源的同時(shí)，朱海還力排眾議，在合資公司強(qiáng)制推行ERP管理系統(tǒng)，即數(shù)字化管理模式。這一管理模式的核心是：從生產(chǎn)到銷售每個(gè)環(huán)節(jié)都各司其職，都用精確的數(shù)據(jù)來控制。六個(gè)月后，合資公司在運(yùn)營(yíng)效率、分銷商管理以及產(chǎn)能優(yōu)化等方面都得到極大的改善。

       從銷售、訂單、增長(zhǎng)等一系列基本的管理概念開始，朱海對(duì)德力西電氣的銷售理念、渠道經(jīng)營(yíng)、管理體系進(jìn)行全面梳理，“包括對(duì)質(zhì)量的看法，我們強(qiáng)調(diào)的質(zhì)量從根本上是一致性的問題。說的跟做的一樣，所有的流程就不能是應(yīng)付，必須接受層層審查。這在后來的合資公司中也得到了積極的貫徹與執(zhí)行。”

       回過頭來看，從“人治”向制度化管理的轉(zhuǎn)變，的確是考驗(yàn)一家民營(yíng)企業(yè)能否從優(yōu)秀走向卓越的關(guān)鍵。經(jīng)歷了為期近兩年的改革，完善的管理體系逐漸融入了合資公司的整個(gè)業(yè)務(wù)中，新的德力西電氣公司在管理模式、商業(yè)流程和人才建設(shè)等方面都實(shí)現(xiàn)了飛躍。

       “原來的問題是看到別人在里面撈了一把，會(huì)覺得自己不撈一把不行?？芍旌砹耍腥硕疾荒軗屏?，企業(yè)全部進(jìn)行規(guī)范化管理，自然誰都沒問題了。”一位原德力西的小股東后來這樣和記者說。

       “考慮到中國(guó)的一些情況，朱海的一些做法的確是比較嚴(yán)厲的，但是從西方角度看，在西方的管理理念中，我們非?？粗剡@樣的管理風(fēng)格，我們把其稱為執(zhí)行力。作為一個(gè)總經(jīng)理，需要這樣的風(fēng)格。”施耐德電氣集團(tuán)亞太區(qū)總裁施瑞修如此評(píng)價(jià)。

       “千萬不要給自己標(biāo)上是某一部分資本代表的標(biāo)簽，不要混淆了股東利益和企業(yè)利益，如果能扎扎實(shí)實(shí)代表企業(yè)利益和員工利益，合資企業(yè)的改革肯定能成功。”那段時(shí)間，朱海曾反復(fù)這樣提醒自己。

       帶著最初的“六個(gè)滿意”，朱海將合作雙方的戰(zhàn)略布局與合資企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型合二為一，使一個(gè)備受業(yè)界質(zhì)疑的合資案例，成為商業(yè)合資案中值得稱道的成功范本，其中的困難自然不言而喻。“那個(gè)時(shí)候的壓力太大了。”朱海也曾在接受記者采訪時(shí)坦言。

       在和記者一個(gè)半小時(shí)的交談中，朱?？偸窃谝恍┡e例中不可避免的談及這場(chǎng)合資，卻也回避了他因此“一戰(zhàn)成名”的說法，“事實(shí)上，我并不認(rèn)為我和團(tuán)隊(duì)在那幾年做的跟平常不一樣，其實(shí)這是施耐德一貫的做法。只能說對(duì)于我本人，以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，這是人生中一個(gè)很有意思的經(jīng)歷。”

       “狼”的雙贏之道

       這些年，縱觀全球市場(chǎng)，跨國(guó)公司普遍在全球范圍內(nèi)配置資源，打造其全球產(chǎn)業(yè)鏈，收購(gòu)、合資是備受眾多外企推崇的戰(zhàn)略之一。數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年，中國(guó)共完成469起并購(gòu)交易，披露價(jià)格的416起并購(gòu)交易，總金額達(dá)277.79億美元。其中，外資并購(gòu)34起，涉及金額28.05億美元。

       作為全球低壓電器領(lǐng)域首屈一指的“大佬”級(jí)企業(yè)，合資、其收購(gòu)戰(zhàn)略更貫穿于這個(gè)法國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程中。盡管看上去不像美國(guó)企業(yè)那么高調(diào)、富有進(jìn)攻性，但其商業(yè)布局卻潛藏在柔和、低調(diào)的風(fēng)格中。

       上世紀(jì)80年代，施耐德電氣將鋼鐵、軍火跟非電業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，通過收購(gòu)梅蘭日蘭、美商實(shí)快，莫迪康等公司，奠定了其在配電和工控領(lǐng)域的領(lǐng)先定位。上世紀(jì)90年代初，隨著中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步開放，施耐德電氣進(jìn)入中國(guó)的步伐也日益加快。在此之后，奇勝電器(惠州)工業(yè)有限公司、萬高電力成套技術(shù)有限公司等一系列知名企業(yè)陸續(xù)被納入施耐德電氣的“中國(guó)版圖”。

       據(jù)介紹，1992~2010年，施耐德電氣通過合作的方式與多家本土企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。

       “其實(shí)，我們更希望將收購(gòu)一詞擴(kuò)大化，叫做合作伙伴。”在他看來，二者最大區(qū)別在于，后者融入了更多“雙贏”的意味。

       這種“合作”也助力施耐德電氣完成了在中國(guó)的市場(chǎng)初體驗(yàn)。“施耐德電氣進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)分成三個(gè)階段。第一個(gè)階段是‘投石問路’，1987年，施耐德電氣通過在華第一家合資工廠梅蘭日蘭，了解認(rèn)識(shí)了中國(guó)市場(chǎng)；第二個(gè)階段是‘摸著石頭過河’，在此階段，施耐德電氣開始有規(guī)模地，在不同地域、以不同形式跟眾多伙伴的合資；第三個(gè)階段，也就是現(xiàn)在，不論是新一輪的大規(guī)模并購(gòu)也好，還是獨(dú)立投資，施耐德電氣已經(jīng)是游刃有余。”朱海表示。

      然而在中國(guó)市場(chǎng)如此頻繁“出招”的施耐德電氣，卻也因此被業(yè)界稱為戴著綠色標(biāo)識(shí)的外資“狼”(其LOGO顏色為綠色)，質(zhì)疑其在華的最終目標(biāo)是在不久的將來讓合資企業(yè)一概刷上綠色。

       “你可以忽悠別人3年5年，但無法忽悠別人20年。我們現(xiàn)在可以很自豪地講，現(xiàn)在我們所有的合資企業(yè)都有很好經(jīng)濟(jì)效益。”對(duì)于上述說法，朱海多少有些委屈。因?yàn)椋谥旌Ｋ?ldquo;操刀”完成的合資案中，“多贏”遠(yuǎn)不止體現(xiàn)在利潤(rùn)的增長(zhǎng)方面，更體現(xiàn)在此過程中施耐德電氣對(duì)于合作伙伴原有“DNA”的維護(hù)方面。

      “中國(guó)對(duì)于古跡有時(shí)候是推倒重建，西方的做法則是修舊如舊。二者的差別在于前者是簡(jiǎn)單地模仿原來的東西，后者則是把原創(chuàng)最有價(jià)值的部分保留下來并進(jìn)行提升。”在朱海的理念中，施耐德電氣收購(gòu)一家企業(yè)，更多的是看中這家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。為此，雙方合作期間也將盡可能的保存企業(yè)的原創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)剔除不利于競(jìng)爭(zhēng)的因素，最終讓合資企業(yè)具備商業(yè)及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，“每一家公司的業(yè)務(wù)模式是不同的，其核心競(jìng)爭(zhēng)力也不盡相同。真正的合作是把握企業(yè)‘原創(chuàng)’的精華，如果一味的改變，這家公司很可能會(huì)失去其自身的價(jià)值。”

       在采訪中記者注意到，在施耐德電氣進(jìn)入中國(guó)的20余年中，我國(guó)針對(duì)外資的優(yōu)惠政策經(jīng)歷了較大的調(diào)整。2009年，我國(guó)徹底取消外資在中國(guó)享有的兩免三減半稅收優(yōu)惠政策；今年，我國(guó)出臺(tái)第一步專門針對(duì)外資并購(gòu)安全的審查制度《關(guān)于建立外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)安全審查制度的通知》。外企不再享受特殊待遇，并與國(guó)營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)站在了同一起跑線上。

       當(dāng)記者問及政策環(huán)境是否對(duì)施耐德電氣在華發(fā)展產(chǎn)生影響時(shí)，朱海則表示，“政策會(huì)出現(xiàn)調(diào)整，輿論環(huán)境也不能左右，惟有在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中突出其競(jìng)爭(zhēng)力。在充分市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的情況下，作為外資也不應(yīng)該享有特別的保護(hù)和擔(dān)心。很多情況下，弱者可以哭，可以鬧，可以喊不公平。但一個(gè)優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)就不能總是在抱怨，而要考慮容忍、寬容、包容。”

       作為變化的親歷者，朱海認(rèn)為，中國(guó)目前提出的“包容性發(fā)展”這一理念，事實(shí)上為經(jīng)濟(jì)建設(shè)的各主體創(chuàng)造了更為公平、均衡和可持續(xù)的發(fā)展環(huán)境，也將使包括施耐德電氣在內(nèi)的外資企業(yè)有機(jī)會(huì)參與中國(guó)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的策略發(fā)展研究。

       “在中國(guó)市場(chǎng)，我們拿到世界最多的資源，不管是錢、人才還是技術(shù)。所以，在華的外資企業(yè)也理應(yīng)發(fā)揮產(chǎn)業(yè)發(fā)展的表率作用。這與治理國(guó)家一樣，世界希望中國(guó)在經(jīng)濟(jì)和政治領(lǐng)域起一個(gè)表率作用，中國(guó)的國(guó)民也應(yīng)該用這種想法來看待今天的中國(guó)。”朱海說。

       “重新”認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)

      與其他跨國(guó)公司不同，盡管植根中國(guó)市場(chǎng)多年，施耐德電氣卻始終缺少一本專屬于中國(guó)市場(chǎng)的“明細(xì)”——在這家法國(guó)電氣設(shè)備巨頭的財(cái)務(wù)報(bào)表中，極少明確披露其在中國(guó)市場(chǎng)的具體業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。這并不意味著中國(guó)市場(chǎng)的地位不重要。事實(shí)上，對(duì)于施耐德電氣和朱海而言，情況恰恰相反。

       “作為中國(guó)區(qū)的總裁，我近年來做的最重要的一件事情，就是說服集團(tuán)重新考慮中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)中的地位。”從合資公司的外資代表到施耐德中國(guó)區(qū)總裁，角色的轉(zhuǎn)換使得朱海將更多的精力放在了企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源及品牌管理方面。

       而在施耐德電氣對(duì)外最新公布的名為“3+3”的戰(zhàn)略圖中，其全球市場(chǎng)被清晰的劃分為三個(gè)部分，分別是成熟的經(jīng)濟(jì)體，包括歐美；發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)體；再有就是中國(guó)市場(chǎng)，其戰(zhàn)略地位則被重點(diǎn)提出。

       自2010年5月，將亞太區(qū)總部從香港移到北京，施耐德電氣集團(tuán)又在今年第一次將中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)立出來，發(fā)展出一套不同于成熟國(guó)家與新興國(guó)家的特殊戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。

       “我估計(jì)，這樣高調(diào)、明確地進(jìn)行這樣的宣傳的企業(yè)不多。”朱海的言語(yǔ)中頗有幾分自豪。

       事實(shí)上近年來，不僅是施耐德電氣，眾多的外資企業(yè)，如ABB、西門子等公司都在集中各種資源寄希望于“做大”中國(guó)市場(chǎng)，并在“中國(guó)本土化”上下足功夫。不過在這一點(diǎn)上，持有中國(guó)護(hù)照的朱海似乎更傾向于走一條不那么“外企范兒”的路。

       “我們更多的強(qiáng)調(diào)ChinaforChina。”——這個(gè)概念并不陌生，它曾頻繁出現(xiàn)在很多外企的新聞稿中，也許是注意到記者眼底一閃而過的失望，朱海一笑，解釋說“可是我們不將這句話翻譯為‘在中國(guó)，為中國(guó)’，這句話在施耐德電氣的內(nèi)涵是‘中國(guó)原創(chuàng)’。”

       朱海告訴記者，這樣的定位意味著施耐德電氣將在未來研發(fā)出更多適用于中國(guó)本土的產(chǎn)品和解決方案，為中國(guó)客戶提供更多本土化的服務(wù)和人才，并使這些產(chǎn)品和服務(wù)來自中國(guó)，走向世界。

       倘若時(shí)間退回10年，或許不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)外企在中國(guó)的戰(zhàn)略更像一個(gè)經(jīng)海外模式復(fù)制后的“國(guó)語(yǔ)版”，不論是技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)或者業(yè)務(wù)模式，更甚者是合資公司的經(jīng)營(yíng)管理方式，中國(guó)的市場(chǎng)與企業(yè)也都僅僅是在“啃別人嚼過的饃”。

       “不過這種方法將越來越行不通了。中國(guó)已經(jīng)逐漸成為一個(gè)成熟的市場(chǎng)，可以引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種引領(lǐng)意味著無論是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、解決方案，甚至是用戶體驗(yàn)就必須有中國(guó)原創(chuàng)。這些原創(chuàng)來自于中國(guó)，在中國(guó)嘗試，并最終在世界市場(chǎng)得到復(fù)制。”反其道而行，朱海及施耐德中國(guó)更希望中國(guó)市場(chǎng)成為領(lǐng)先者，而這種領(lǐng)先也最終引領(lǐng)施耐德電氣在世界市場(chǎng)上取得領(lǐng)先地位。

       施耐德電氣現(xiàn)在中國(guó)總共建立了77個(gè)辦事處、26家工廠、6個(gè)物流中心、1個(gè)研修學(xué)院、3個(gè)全球研發(fā)中心、1個(gè)實(shí)驗(yàn)室、500家分銷商和遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，員工人數(shù)近22000人。在中國(guó)市場(chǎng)，施耐德電氣在不斷擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過強(qiáng)大的品牌管理、渠道管理、地區(qū)覆蓋和提升解決方案業(yè)務(wù)的同時(shí)，也極力確保其自動(dòng)化系統(tǒng)及服務(wù)能力的快速提升。

       “施耐德電氣在傳統(tǒng)市場(chǎng)，如低壓、中壓，包括工廠智能化產(chǎn)品研發(fā)都具有很強(qiáng)的實(shí)力，未來我們還將至少擴(kuò)大兩倍解決方案應(yīng)用方面的能力，以滿足快速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)。”據(jù)朱海介紹，目前施耐德中國(guó)的營(yíng)業(yè)額僅次于美國(guó)，排名位居世界第二，其中傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如能源、配電的業(yè)務(wù)及工業(yè)事業(yè)部已經(jīng)是世界第一。“從當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)來看，不出幾年，中國(guó)區(qū)將趕超美國(guó)，成為集團(tuán)內(nèi)營(yíng)業(yè)額最高的市場(chǎng)。”

       但以往的事實(shí)證明，中國(guó)市場(chǎng)在很多時(shí)候僅存在“窗口機(jī)會(huì)”，市場(chǎng)機(jī)遇往往稍縱即逝，想做好必須拿出所有的絕活，否則就將錯(cuò)失良機(jī)。

       而對(duì)于朱海統(tǒng)領(lǐng)的施耐德中國(guó)而言，要想在這個(gè)市場(chǎng)上獲取一席之地，靈活性恰是必須的，對(duì)于施耐德這樣全球性公司而言，尤甚。“現(xiàn)在的市場(chǎng)不是大魚吃小魚，是快魚吃慢魚。出招要快，機(jī)制要靈活，特別是對(duì)于大企業(yè)而言，如何擁有小公司的靈活，施耐德電氣其實(shí)還有很長(zhǎng)的一段路要走。”朱海坦言。

       革命性創(chuàng)新

       應(yīng)該說，沒有中國(guó)市場(chǎng)，就沒有未來，正在成為外資企業(yè)對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的一種普遍共識(shí)。而如何開拓這個(gè)不斷變化的中國(guó)市場(chǎng)，朱海所帶領(lǐng)的施耐德中國(guó)也正在給出自己的答案。

       眼下蘋果公司已成為全球IT界最為奪目的一朵奇葩，這個(gè)公司所標(biāo)榜的“非同凡想”的口號(hào)遠(yuǎn)不止是一件營(yíng)銷工具，更似是一種生活方式，一種改變以往游戲規(guī)則的可能性。在采訪中，朱海隨手拿起桌上的iphone4，笑著和記者說，“事實(shí)上，究竟是什么成就了蘋果手機(jī)的成功？或許是它的商業(yè)模式。”

       “它帶給用戶一種不同的用戶體驗(yàn)。像iPhone、iPad，都是用業(yè)務(wù)模式吸引客戶，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以輕松的仿制這款手機(jī)，卻很難復(fù)制其成功的業(yè)務(wù)模式。所以核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于能不能山寨出產(chǎn)品來，而是在于其業(yè)務(wù)模式，還有用戶體驗(yàn)。”朱海說，這也是施耐德電氣在中國(guó)市場(chǎng)真正想去實(shí)踐的。

       的確，政策的細(xì)微調(diào)整，國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)的異軍突起，對(duì)于很多外企而言，今天的中國(guó)市場(chǎng)已非是曾經(jīng)輕易便可淘到金的目標(biāo)市場(chǎng)，這里，更將是一系列具有革命性的產(chǎn)品與商業(yè)模式的創(chuàng)新之地。

        “那些由于新的消費(fèi)供給模式的出現(xiàn)而‘亡’的公司企業(yè)，本應(yīng)該對(duì)顛覆性技術(shù)有所預(yù)見，但無動(dòng)于衷，直至為時(shí)已晚。”顛覆性創(chuàng)新理論之父哈佛大學(xué)商學(xué)院的商業(yè)管理教授克萊頓??克里斯坦森認(rèn)為，現(xiàn)在一些大的公司只專注于他們認(rèn)為該做的事情，如服務(wù)于最有利可圖的顧客，聚焦邊際利潤(rùn)最誘人的產(chǎn)品項(xiàng)目，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者一直在走一條持續(xù)創(chuàng)新的道路，而恰是這一經(jīng)營(yíng)路線，為革命性新技術(shù)埋葬他們敞開了大門。

       這也是朱海常常思考并在施耐德電氣的內(nèi)部會(huì)議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)的理念。“日本索尼從隨身聽產(chǎn)品開始，后來涉足電視機(jī)領(lǐng)域，開發(fā)出超薄的小顯示器，當(dāng)時(shí)美國(guó)制造商對(duì)此很不以為然，結(jié)果后來我們都知道。”他認(rèn)為，“一個(gè)行業(yè)真正的創(chuàng)新并不在于純技術(shù)性的策略，反而一種新的體驗(yàn)，加上新的業(yè)務(wù)模式，根本就不需要生產(chǎn)，就可以把整個(gè)行業(yè)全部革新。”

       在朱?？磥恚壳爱a(chǎn)品間本身的差異性將越來越小，而業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新則或?qū)⒊蔀樾乱惠喌膭?chuàng)新“高地”。

        為此，2009年，施耐德電氣重新進(jìn)行公司定位，以“全球能效管理專家”的全新形象推出了“一個(gè)公司”計(jì)劃，即從過去的多品牌轉(zhuǎn)向“一個(gè)施耐德電氣”品牌面向客戶，完成從以產(chǎn)品為主導(dǎo)向產(chǎn)品和解決方案并重模式的轉(zhuǎn)型。這其中也包括對(duì)原有收購(gòu)公司的整合。

        “實(shí)踐證明，這其中存在很大的商業(yè)機(jī)會(huì)，伴隨著國(guó)家政策以及越來越多的企業(yè)對(duì)于節(jié)能減排的重視，能效管理行業(yè)將駛?cè)氚l(fā)展的快車道，大量的商機(jī)將陸續(xù)涌現(xiàn)。施耐德電氣需要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，進(jìn)一步壯大公司業(yè)務(wù)。”朱海表示。

        為形成集團(tuán)的“合力”，施耐德電氣進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，把市場(chǎng)人員與銷售人員重新整合為一個(gè)部門，以便二者能夠同時(shí)把握市場(chǎng)走勢(shì)，調(diào)整銷售策略。與此同時(shí)，集團(tuán)還成立了由300余名工程技術(shù)人員組成的項(xiàng)目服務(wù)部，專注于配電、工業(yè)過程自動(dòng)化和樓宇自動(dòng)化領(lǐng)域的解決方案及增值服務(wù)的開發(fā)，為客戶提供從初步方案、到整體工程完成的項(xiàng)目管理以及全面的、經(jīng)驗(yàn)性的解決方案。

        不過即便是對(duì)于施耐德電氣而言，這樣的轉(zhuǎn)型也絕非易事。如同一枚硬幣的兩面一樣，施耐德電氣所擁有的眾多資源同時(shí)成為了轉(zhuǎn)型的最大動(dòng)力與障礙。

        朱海告訴記者，對(duì)于施耐德電氣，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，既不困難——因?yàn)橛谢A(chǔ)，又困難——往往不徹底。“在此之前，施耐德電氣有很好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，技術(shù)、人才、資金，但也恰是同樣的原因，導(dǎo)致施耐德電氣這些年過得很安逸，坦白講即使不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展也完全可以支撐公司下一步的發(fā)展。”

        但對(duì)于業(yè)務(wù)模式的重新審視趨勢(shì)幫助施耐德電氣進(jìn)入了一個(gè)新的階段。整合后的施耐德電氣充分利用跨部門之間的合作，加快在解決方案和服務(wù)領(lǐng)域行進(jìn)的步伐。“業(yè)務(wù)部這條線往往是縱向的，但用戶是要橫向聯(lián)系的。而施耐德電氣整合5個(gè)事業(yè)部的資源提供給用戶一個(gè)完整解決方案，這是施耐德的優(yōu)勢(shì)，也將是未來用戶所真正需要的。”

        在人才培養(yǎng)方面，施耐德電氣鼓勵(lì)員工流動(dòng)，多體驗(yàn)不同角色、不同職位的挑戰(zhàn)。采訪中記者了解到，僅去年一年，施耐德電氣跨部門、跨事業(yè)部的人才流動(dòng)就已達(dá)到180人，這為其各大業(yè)務(wù)間的交叉合作奠定了良好基礎(chǔ)。

        “現(xiàn)在看來，專業(yè)化的公司只做一件事情，但是用戶的要求、習(xí)慣是不一樣的，所以施耐德電氣需要多元化地滿足客戶的需求。”朱海說，施耐德電氣將在專業(yè)化提供能源管理范疇內(nèi)的產(chǎn)品及服務(wù)的同時(shí)，以多元化的手段服務(wù)客戶，“這將是未來施耐德電氣區(qū)別與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

        在包容性與革命性創(chuàng)新的進(jìn)程中，一場(chǎng)由朱海領(lǐng)導(dǎo)的施耐德電氣的中國(guó)“攻略”未完待續(xù)……